суббота, 9 февраля 2013 г.

О контролерах.


 В этой статье речь пойдет о таком аспекте управления, как контроль. Точнее о его полной несостоятельности и неэффективности, как института.
  В этот момент на меня наверняка набросится въедливая и самолюбивая братия аудиторов, контролеров, фининспекторов, финменеджеров, ревизоров и прочих специалистов, подвизающихся на ниве контроля.
 Как это контроль неэффективен? Да имеет ли автор хоть какое-то представление об этой навороченной и всеохватывающей системе, которая на наиболее современных предприятиях становится практически тотальной? Да что за чушь он говорит?
 Но я не буду обращаться к этой паразитической, въедливой и паталогически мелочной братии. Тем более, что сталкивался с ней неоднократно, да и сам – её представитель. А вот любой собственник крупного предприятия подтвердит: у него есть весьма существенные сомнения в эффективности действующей системы контроля на его предприятии
  И именно это его перманентное недовольство системами контроля на предприятии выливается в постоянную агрессивность и желчность беснующихся контролеров и аудиторов. Которые в принципе неспособны решить задачу контроля, так как у них нет ни соответствующих зубов, ни яда.  Они способны только щипать по мелочам, раздражая работников и порой парализуя работу предприятия своими изощренными придирками и каверзными вопросами.
  Лично на моем опыте не было ни одного случая, когда аудиторы смогли бы найти нечто большее, чем обычный беспорядок в учете предприятия, недостачу или противоречивое исполнение не менее противоречивых приказов и инструкций сверху.
 Все известные случаи, когда путем чисто интеллектуальной работы были бы выявлены самые настоящие хищения, были сделаны не контролерами и аудиторами, а финансистами, очень хорошо понимающими суть бизнеса, действующие на нем информационные системы контроля и их прорехи, а так же внимательным анализом отклонений затрат на основе глубоко детализированного управленческого учета. И только после этого, посланные с предельно конкретным заданием проверяющие смогли обнаружить злоупотребление.
 Чтобы проиллюстрировать сказанное, подтвердить, что все это не плод моего пристрастного воображения, хочу процитировать слова, сказанные одним из высших руководителей АППБ «Аваль» по этому поводу. Авторитет и профессиональное понимание этого человека – вне всяких сомнений.
 «Банковское отделение – это ворота, через которое тырят деньги из банка».
 И это – несмотря на все современные и продуманные системы контроля, на великолепнейшую систему учета, аудита и управления финансами.
 (Скептикам поясню, что имеется в виду. Закрытие баланса в банках проводится на ежедневной основе, иными словами, предварительные итоги работы  за месяц, квартал и год мы традиционно обсуждали уже в 1-х числах месяца, а полная управленческая раскладка была готова до 10-го числа. Сравните это со своим предприятием.)
 При этом именно грамотно организованная управленческая отчетность позволяет иметь обоснованную уверенность в том, что на предприятии финансами распоряжаются эффективно, что нет почвы для злоупотреблений. Тогда как аудиторы и ревизоры по своему определению лишь подтверждают правильность отчетности, и ничего более.
 Но почему любая система контроля настолько неэффективна? Почему гигантские средства, направляемые на её поддержку дают столь слабый результат?
 Здесь нужно привести основное правило контроля, точнее принцип двух рук. Иными словами, суть контроля заключается в дублировании одного и того же процесса, и если результаты совпадают, то скорее всего, все сделано правильно. Для пущей уверенности в особо критических случаях можно применить тройное дублирование (например, при доступе к сейфам, хранилищам ценностей и особо важным объектам), но как правило, двойного дублирования вполне достаточно.
 Как пример применения этого метода можно привести перевод Библии на другие языки, который был признан аутентичным, когда независимо сделанные переводы идеально совпали.
 Отсюда кстати следует важнейший принцип аудитора или котроллера – независимость.
 Таким образом, для того чтобы организовать полностью эффективную и совершенную систему контроля на предприятии, на нем необходимо задвоить абсолютно все центры принятия решений, при этом обеспечив их полную независимость друг от друга, исключив их всякие коммуникации между собой.
 Соответственно, оптимизация систем контроля требует полной ликвидации какой либо управленческой самостоятельности на местах, переместив весь центр принятия решений максимально вверх, в идеале – единолично директору.
 Таким образом, идеальная управленческая модель сводится к гигантскому самолету, все управление которого находится в руках одного пилота. При этом второй пилот (как правило это – первый заместитель директора) служит для контроля первого, что дипломатически называется «дублированием».
 О том, насколько это реалистично, поговорим ниже. Здесь же хотелось бы поделиться опытом наиболее правильного и совершенного управления, которому мне приходилось быть свидетелем.
  Когда говорят, что «директор принимает все решения», это означает, что человек совершенно ничего не понимает в искусстве управления. По крайней мере, традиционного, основанного не на контроле, а на заинтересованности и порядочности.
  Если директор будет единолично принимать решения, то это равносильно тому, что хвост будет махать собакой. Возможно, это и удастся в порядке исключения, но как система это исключено.
 Но и участие директора в процессе выработки решений носит не менее катастрофические последствия. Его присутствие вносит ненужный официоз в работу подчиненных, возникают запретные темы, критика и замечания друг другу превращаются в негласное табу, а совещание превращается в сплошной елей, так что возникает здравое недоумение: о чем идет речь, если все так хорошо?
 (При этом я намеренно отбрасываю случаи, когда совещания превращаются в грязное сведение счетов и  выяснение отношений, либо когда директор настолько не авторитетен, что его присутствие ни у кого не вызывает притока андреналина.)  
 Единственным способом решения всех указанных противоречий является организация рабочих групп, комиссий и проектных команд, которые работают над определенной задачей. При этом директор должен вмешиваться в эту работу лишь на этапе постановки задачи, и на этапе приемки работ, когда решение практически созрело, основные сомнения улажены и проект вышел на финишную прямую.
 Подчеркнем: настоящий, опытный директор никогда не принимает самостоятельные решения (кроме, разве что кадровых, либо в особых, экстраординарных случаях), он лишь одобряет готовые решения, которые уже выработаны коллективом.
 Тогда как центры принятия решений при таком управлении широко распределены по всему предприятию, практически каждое рабочее место представляет собой такой центр ответственности и управления.  
 Разумеется, все сказанное относится к уже отжившей эпохе, а менеджеры, опыт которых здесь приведен, давно на пенсии. По той простой причине, что в нынешнем мире совершенство контроля имеет безусловный примат над совершенством управления.
 Одним из таких новомодных изобретений стали ЦФО – центры финансовой ответственности, попытка лишить простых сотрудников всякой ответственности и переложить её на их начальников.
 (По определению, любая ответственность на коммерческом предприятии сводится к управлению активами, потому она всегда финансовая. И неважно, водитель это, грузчик, уборщица или директор по закупкам.)
 Таким образом, тенденции развития систем управления и контроля сводятся к тотальному исключению каких бы то ни было интеллектуальных функций с нижних уровней предприятия, формированию предельно небольшой группы элиты, ответственной за принятие решений, причем, чем меньше эта элита, тем лучше и дешевле система контроля.
 Иными словами, решение проблем «дыры в заборе» решается путем полного устранения из банковского отделения любых возможностей для принятия самостоятельных решений.
  Именно таким образом осуществляется внедрение тотального контроля в организации. Причем далеко не факт, что аудиторско-контроллерские придирки в этом отношении были хуже. Как раз наоборот, полное отсутствие самостоятельности и осмысленности действий, работа по инструкции, с минимальным пониманием происходящего – вот главная альтернатива нынешним интеллектуалам служб внутреннего контроля.
 И эта тенденция проявляется во все большем вытеснении мужчин женщинами из значительной части систем управления, особенно нижнего звена: зрелому мужчине трудно служить ничего не значащим, стандартным и легкозаменимым винтиком в  корпоративной системе. Не говоря уже о том, что легкозаменяемость приводит к значительному спросу на неквалифицированную, но нетребовательную молодежь, основным достоинством которой является её безропотность.
  Другими словами, эта система идеально «заточена» на управление рабами.


P.S. По тексту не нашлось возможности вставить, но думаю будет полезно.
Основные признаки злоупотреблений на предприятии:
1. Плаксивость, постоянный ноющий тон руководителя подразделения, которому все время хронически не хватает средств, при этом в подразделении постоянно происходят перестановки, ремонты, поломки и аварии.
2. Несбалансированность бюджета капитальных вложений, запредельные цифры потребностей, большой их разброс в разных редакциях, систематическое неосвоение выделенных средств
3.  Закрытость и недружелюбность руководителя ЦФО, нежелание отчитываться и посвящать в финансовые нюансы работы своего подразделения.  (Однако, этот пункт не универсален, он неверен, если недружелюбие вызвано глупостью и непорядочностью финансового менеджера.)
 При этом так же нужно отметить, что наиболее легкими и излюбленными для контроля являются офисные расходы, но они, согласно правилу Парето, являются второстепенными.   
 Основные потери, способные поставить предприятие на грань непрерывности деятельности, находятся исключительно в себестоимости (или недополученном доходе).

Комментариев нет:

Отправить комментарий