понедельник, 20 марта 2017 г.

О мотивации.



  Суть современной, продвинутой и наиболее адекватной теории менеджмента сводится к пониманию полной неэффективности традиционной модели кнута и пряника. Тренинги лидерства, рекомендации по построению команды, созданию корпоративной культуры и прочая, прочая сводятся к необходимости увлечь людей, зажечь их собственными переживаниями, дать им нечто нематериальное, мечту, значимость, справедливость, сознание общественной полезности своего дела.
 Только в этом случае люди перестают валять дурака и по-настоящему включаются в предлагаемую им работу.
 Тогда как страх наказания (кнут) или чисто мотивационное «заработать много денег» (пряник) оказывается совершенно неэффективным в долгосрочном плане. Да, эти средства могут сплотить коллектив и дать некоторый результат в краткосрочном плане. Но в периодах более 1 – 1,5 лет подобная мотивация совершенно выдыхается.
  Причем даже в этом краткосрочном периоде успеха чисто материальная (кнут/пряник) мотивация, как правило, сопровождается целым букетом негативных явлений. Которые сводятся к попыткам так или иначе перехитрить ограничения системы и получить желанное вознаграждения (либо избежать наказания) не за счет честного труда, а за счет неизбежных изъянов и неточностей при постановке целей и методов измерения выполнения.
  В таких условиях рабочие дискуссии и мозги компании оказываются направленными не на то, как лучше сделать то или иное дело, а как правильно посчитать цифры и красиво отчитаться о проведенной работе. Даже если реально особо ничего не делалось.
  Немного есть менеджеров, способных пренебречь всей этой формализованной, наукообразной, но крайне малоэффективной и затратной системой мотивации и управления. (Карты целей,  стратегическое и тактическое планирование, персональные задачи, ключевые показатели деятельности, система сбалансированных показателей и т.д.)
   Такие менеджеры воспринимаются как гении и гуру от сферы управления людьми, хотя по сути они не делают ничего особенного: просто честно работают, внимательно слушают других и способны понять логику развития организации и людей, которые в ней работают. Способны понимать грандиозность задач, стоящих перед компанией, но заодно и ходить по земле, понимая из какого навоза берутся её результаты.
   Откуда взялись эти нелепые верования в такой жизненно важной сфере бизнеса как менеджмент? Почему читая толстенные книги от седовласых профессоров невозможно научиться искусству управления людьми?
   Потому что изначально задача управления людьми рассматривалась сугубо механистически, аналогично программированию или выработке условных рефлексов у собаки Павлова.
  Изначально управление людьми описывалось таким неблагозвучным словом как бюрократия (см. взгляды на бюрократию М. Вебера, Р. Мертона, А. Гоулднера). Как и все новое, а дело было ещё в XVIII веке, этот термин не имел того одиозного негативного значения, к которому мы все привыкли. Это мы знаем, что бюрократ – сухой формалист, которой способен погубить любое хорошее дело и довести до абсурда любое распоряжение или предписание.
  Но в славном XVIII счастливые люди были свободны от этого печального знания. (Как они вообще жили и управляли своими империям без тимбилдингов и корпоративов и бизнес-планов?) В то время люди свято верили, что немного организованности не помешает.
 Вот они и восприняли на «ура» предложенные Вебером принципы бюрократической концепции организационной структуры:
·        иерархическое построение организации;
·        иерархия приказа, построенная на легальной власти;
·        подчинение нижестоящего работника вышестоящему и ответственность не только за свои действия, но и за действия подчиненных;
·        специализация и разделение труда по функциям;
·        четкая система процедур и правил, обеспечивающая единообразие выполнения производственных процессов;
·        система продвижения и пребывания в должности, основанная на умениях и опыте и измеряемая стандартами;
·        ориентация системы коммуникаций как в организации, так и вне её на написанные правила.
  Казалось бы, что тут плохого? Но мы знаем, чем все это закончилось в реальности.
  Тем не менее, стремление формализовать процесс управления, найти «золотую формулу», некий уникальный рецепт, который автоматически гарантирует результат, продолжаются.
  Интересный, казалось бы, подход предложен, например, Р. Мередитом Белбиным или  Ицхаком Адизесом. Суть его – разделение членов команды на основные роли, изучение характера, темперамента и прочих личных особенностей членов команды с целью получения в итоге команды-мечты. Интересно, что сам Белбин замечает, что команда, состоящая только из «звезд», как правило, гораздо слабее сбалансированной команды, составленной из середнячков, в которой хорошо представлены разные роли.   
  И вообще, оптимальной является команда, в которой представлены все возможные роли, т.е. у которой нет изъянов, ни в генерации идей, ни в свежем взгляде на себя со стороны (коммуникаций с внешним миром, в том числе и конкурентами, не только партнерами и клиентами), есть кому проявит волю и характер при принятии трудного решения.
 Интересно так же и то, что при этом предполагается, что каждый человек способен только к выполнению одной роли, да и сама командная работа становится более похожей на ролевую игру с нелепыми условностями, нежели на сплоченную работу коллектива. Т.е. изначально предполагается, что люди не способны  устранять негативное влияние своих личных особенностей ради пользы дела. Например, утверждается, что два «генератора идей» хуже одного, так как они будут только мешать друг другу.
  Очевидно, что подобные подходы в принципе не способны родить ничего полезного, кроме самого общего и очевидного: на работу лучше принимать тех, кто к ней более-менее подходит. Например, глупо поручать зацикленному на себе интроверту задачи, связанные с активными коммуникациями, переговорами. И наоборот, непоседе нелепо поручать нудную и рутинную работу. Вряд ли для такого «сложного» вывода требуется авторитетное заключение от гуру менеджмента.
  Все указанное отражает механистичность, бездумность подходов к управлению людьми, неуважение к ним, как личностям. Соответственно, люди и отвечают на эти методы. Они хитрят, стараются набрать максимум очков в соответствии с предложенной схемой оценки персонала, дело при этом остается за кадром. Неудивительно, что при таком впечатляющем «развитии» экспертного и научного мира в части бизнес-управления, практически нет компаний, способных показывать стабильные результаты, эффективно работающих хотя бы в течение 20-30 летней ретроспективы.
  Наоборот, банкротства и достаточно бесславные слияния и поглощения в итоге являются правилом для подавляющего числа вчерашних звезд.
 Какие ещё есть приёмы бизнес-управления? Остался самый простой и примитивный: задабривание менеджмента. В результате чего разница в зарплатах топ-менеджмента и рядового персонала стала совершенно космической и необъяснимой с точки зрения здравой логики. А ведь причина, как мы уже отметили, в краткосрочности влияния всякого материального стимулирования. Отсюда неизбежна гонка за сверхбонусами в которой остановка - смерть.
  Вот и выдумываются с одной стороны изощренные системы бонусов для топ-менеджмента, а с другой стороны – весьма недешевые и хитроумные уловки, чтобы эту систему бонусов перехитрить и показать достижение заранее оговоренных целей. Пусть и чисто формальное.
  В чем же соль всего вышесказанного? Соль в том, что любая власть – это бремя. Бремя, возложенное Господом на любого законного правителя, начальника, руководителя. Именно поэтому любой бандит, придя во власть, начинает призывать чтить закон и наводить порядок. Так как закон – основа любой власти, отрицая закон, такой бандит снова становится голодранцем, никем, пустым местом.
  А суть этого бремени – управление людьми, понимание их бед, каждого по отдельности  всех вместе, умение отвести их от опасности и обеспечить более-менее сносное жизнепребывание. Ну в точности, как пасти овец или коров.
   И если пастух будет невнимателен или нерадив, от его стада ничего не останется. И как тут могут помочь пастуху рекомендации от наших гуру-экспертов менеджмента? Набирать в стадо только черных коров или только бурых, а может в некоторой идеальной пропорции?
  Точно такое же применение в управлении людьми имеют теории менеджмента. Любить нужно своих коров, нелицемерно заботиться о них, о каждой в отдельности и всех вместе. И тогда на столе всегда будет свежее молоко. Или - преуспевающая компания.
  Здесь следовало бы ставить точку. Но отмечу ещё одну вещь. Дьяволу нет никакой радости в управлении людьми, которых он презирает. Оттого и делаются эти попытки так автоматизировать процесс управления, чтобы после его пришествия он не тратил себя на это крайне нудное и неблагодарное занятие. Так что следите, как только будет реально сформирована работающая модель управления людьми с заранее запрограммированным параметрами (та или иная разновидность рабского труда), будет создана предпосылка для его явления в наш мир.
 Пока же этого нет, ему здесь делать нечего.

3 комментария:

  1. Чудесный текст.
    Вдохнул. Выдохнул. И сильнее зажал удила.
    Спасибо.

    ОтветитьУдалить
  2. Не знаю получилось ли...
    Свободу люди ищут совсем не там. Оттого и находят рабство. Сначала иносказательное, но вне сомнений саме буквальное и ординарное.

    ОтветитьУдалить
  3. Сначала иносказательное, но потом вне сомнений самое буквальное и ординарное.

    ОтветитьУдалить